製品の開発と市場の普及：靴企業の巨人の李寧はダンベルのモードを回転します。

ストレス。

気が短い。

気をもむ

雑然としている。

疑義をただす

疑い深い。

恐怖に襲われる。

心が落ち着かない。

優柔不断

猫に小判をくらわす。

青息吐息

奔命に疲れる。

生活コストの上で上昇する重圧の下で、企業は個人と同じに、ジレンマの立場とどうしようもない選択に直面しています。

李寧の「自慢父追日」式のオリンピックで点火した後、李寧のマーケティングの勝利は雪片のように報道されました。

実際には、李寧の勝利はオリンピックマーケティングだけではなく、記者は李寧数年来の財報とその発展の軌跡を研究しています。早くも国際多国籍靴企業大手の李寧をまねて、ブランド形成を強襲し、ネット販売拠点を奪い取りました。

今回のオリンピックマーケティングは、そのブランドがオリンピックの火を借りて再び拡大し、記者は李寧の販売拠点が昨年5676の間に増加したことを知った。

製造工程はアウトソーシングが多いです。

ブランドと販売ネットワークの「両端の大きさ」の李寧ブランドが、次第に「ダンベル式運営モード」で世間の目の前に現れている。

約4割の大人が、李寧が五輪を支援していると勘違いしているCCTV市場研究会社CTRがこのほど調査したところ、スポーツアパレル業界では、37.4%に達したのは、李寧が北京五輪のスポンサーだと認められていることがわかった。

CBCTブランドマーケティング機構の李志起理事長は、李寧は本土企業の中で最も成功したブランド運営の一つであり、李寧の主な場優勢とかけがえのない地位であり、その優勢を取って取って代わることができないと述べました。

彼も「価格性能比」から見れば、李寧は競争相手に勝ると思っています。

李宁はアディダス、NIKEなどの国際靴企業大手の運営モデルの学習者です。

最も明らかなのは海外の軽度資産戦略を勉強することです。即ち、少量のハード資産投資だけを行って、輸出管理、技術とブランドを通じて利益を獲得します。自分は研究開発、販売、サービスとブランドの普及に専念します。

_AMTアパレル業界の高級顧問の葛星さんは記者に言いました。現在、李寧の生産は90%-95%をアウトソーシングしています。佛山の工場では主にサンプル開発の製品を作っています。「その運営モデルはNIKE、アディダスによって作られたのです。」

李志起の分析によると、李寧は「製品の研究開発と市場の普及に最も力を入れている」ということです。長期的な傾向はアディダスのように、生産は全部アウトソーシングしています。

彼は李寧のビジネスモデルは設計とルートに力を入れて自分の優位を拡大し、ブランド経営が最も成功したと考えています。

「ブランド形成において、個人ブランドから公衆ブランドへの成功的な転換を完成させる。マーケティングにおいては、専門スポーツ路線に立脚し、大衆市場に力を入れる。」

輸入の「代替型地位」は国内の他のアパレル企業で原材料の上昇、労働コストの上昇、人民元の切り上げなどのマクロ環境に衝撃されないようにする時、李寧の「ダンベル式」運営モデルも李寧の「生活がいい」ということになります。

統計によると、2007年の中国服装靴帽子業界の粗利率は14.19%で、利潤率は4.32%だった。

広東靴業商会の楊葉林副秘書長によると、外商はいくつかの代行企業を含み、明らかに李寧より衝撃が大きい。李寧はやはり国内市場をリードしている。

李寧2007年の決算によると、年間売上高は43.48億元で、36.7%伸び、李寧中国市場の貢献は99.2%に達した。

楊葉林氏によると、外商型企業の圧力は大きい。1つは為替レートと輸出税還付の変化で、李寧はまだ国内市場をリードしており、明らかに影響を受けないという。

第二に、国内の原材料が10%ぐらい値上がりして、ある類比はまだ止まらないです。給料の待遇の向上に加えて、労働集約型の外国販売と代行企業が受ける衝撃はもっと激しいです。

もっと大きな問題は、代行企業は値切る能力がないので、価格を上げようとすれば、国家メーカーは注文しないで大陸部の他のところや海外に協力を求めます。

葛暉によると、李寧の運営モデルは李寧に緩衝の時間を与えた。一つは外注生産工場が先に圧力を引き受けたこと、もう一つは李寧がコストを市場価格に渡す時間があること。

しかし、彼はインフレが一部の消費意欲を抑え、李寧の販売に影響を与えるとも考えています。

_李寧は現在は主に国内と現地で活躍する国際ブランドに対応しています。

有名にしたくないアナリストによると、李寧は主に国内で一定のブランドを形成し、国外のブランドに取って代わることを求め、市場シェアを搾り出す。このタイプの企業も今回のマクロな条件の中で衝撃が小さい。

_ルート拡大構築の「ダンベル」モデルは李寧に対して、ブランド、ネット、製品とサプライチェーン管理は李寧の現在の重点発力の四つの戦略である。

李志起氏は、デザインとルートを服装ブランドの重要な拠点として構築した。

葛星氏は、上記の4つの点が企業の核心的な能力を構成しており、時間によって力を出すポイントが違っていると述べました。

現在の李寧に対して、ネット建設はここ数年の重点であり、業界内の争奪の焦点でもある。

李宁の财务报告によると、贩売ネットワークはどんどん拡大しています。2007年には、各ブランドの小売店はすでに5676室になり、昨年1年で1343室増えました。

その中で中国で経営している李寧ブランドの小売店はもう5233軒に達し、936軒増えました。

旗艦店と第4世代のイメージショップを作ることに力を入れています。2007年に724店舗が第4世代のイメージショップにリニューアルされました。

李寧は全国各地で販売ネットワークを拡大し、より多くの小売店を開く予定です。

都市部の販売網の浸透を強める。

ヤン叶林は、広东省で始まった李寧は早くも拠点の构筑を重视していて、1997年、1998年に李寧が服を作っていた时に、すでに店舗の建设を行っていたと言いました。

「今の服装靴業は、もう非常に明らかな『チャネル王』です」

調査によると、前の赤とんぼの急速な台頭は加盟店のモデルを採用することに役立って、ネットを全国各地で迅速に展開させます。

ヤン叶林によると、长年の発展を経て、服装の専门的な分化はますます细くなりました。制品の品质保证の前提の下で、外注の比率が高くなるにつれて、生产の上で制品の异化の空间はますます狭くなります。

李寧はブランドマーケティングではやや勝っていますが、多くの専門家にインタビューしたところ、李寧はブランド文化の建設ではまだ阿迪などの巨人に対抗できないということです。

李寧は相変わらず中国本土市場に立脚して発展している会社です。まだ海外市場に自分のブランド文化と価値観を輸出できません。

彼らは強いスポーツ精神、価値と理念の輸出において、アメリカ市場と海外市場は彼らにとって同じ重要なものです。

「まだ自分の最強の個性と独特の文化がない。

これは未来最大の問題です。」

_ダンベルモードのダンベル式の経営モデルは、製品の設計、開発、マーケティングネットワークの構築に主な精力を使い、膨大で複雑な生産環節（中間環節）を他の工場に残しておく。

このように、両端が大きく、中間が小さいダンベル式の運営モードを形成します。