企業は利益センターを設立する必要があります。

＜p＞今日検討したのは、これらの利益センターが仕事をした結果、これらの利益センターの予算編成は、実際の結果によって実行される違いの一つで、彼が改善すべきところを見つけました。それは管理部門だけではなく、業務部分のものです。利益センターの責任者は捕まえられなければならないです。このような利益センターが負担する範囲は、必ず掴み出されなければならないです。予算の過程で、これらの利益センターの費用はどこで負担しますか？予算はどこで負担しますか？収益センターの費用はどこになりますか？予算はどこにありますか？予算はどこで負担しますか？その金額はどこになりますか？予算はどこになりますか？予算はどこになりますか？予算はどこにありますか？収益センターの予算はどこ彼らの内部で発生したコストと利益、コストと利益を連動させてはいけません。

要让创收降本联结起来，它是利润中心，所以它可不断的检讨各种成本发挥的必要性，在哪里?合适吗?该这么做吗?要不合适修改呀，怎么能让发生成本的不对效益负责，让发生成本不去跟效益对话，怎么可以呢?怎么可以直接订单，不去管成本在哪里?我们探讨一个这么相当重要的意义，这个内涵在这边，如果你没做过任何的动作，就跟营业人员讲，说从今天开始，我要＜a href="//www.sjfzxm.com/news/index_c.asp"＞考核＜/a＞你净利润，所有的业务人员，站起来跟你对抗，说不可以，这个行业里面，都在考核营收，拿了订单就拿奖金，你凭什么要我拿净利才拿奖金，我不干。

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＜p＞　　人需要你来指点他的未来的，你不只单纯用他，帮公司接单而已，你得想到他的未来，员工需要未来，员工需要成就感，员工需要他自己能够沿着，他的成长的阶梯一路上去，这是他的期待，但是仍旧不可否认，他仍旧需要工资奖金福利，来支持他的日常生活，这两个他都要，经济性的报酬加非经济性的报酬他都要，所以你只有点醒一个人，告诉他，他的生涯规划当中有成长，而且你可以给他成长，所以你画出，你的企业发展的蓝图，你跟他讲一年之后，我们的版图这么大，三年之后版图这么大，五年之后版图这么大，十年之后版图这么大，让他来选，一年之后他在哪个地方，三年之后他在哪个地方，五年之后他在哪个地方，十年之后，他在哪个地方，这样将极大的帮助他，重新思考，重新定位，人氏的成长过程当中，你要不要学习。

你要把这个学得更高一点，你学得更高，你就有机会到这边，而这边可能就是一个，印度的总公司的总经理，你说他不希望这样成长吗?他肯定这样成长，所以借由这种期待，你把他转为总经理，你就是这个业务的总经理，目前你先做业务总经理，然后，几年之后，你可以做到那边的总经理，那么这个业务的总经理，我要看到你会不会＜a href="//www.sjfzxm.com/news/index_c.asp"＞调配收入＜/a＞，你会不会调配成本，你会不会协调利润，最后我要看利润，你会创造利润，你能够面对竞争，产生你的战略思维，你能够面对环境的变化，去调节你自己，你变成一个会做生意的人，你才可能某一天坐到，那个地方去当总经理，是不是?＜/p＞

＜p＞　　那么每一个人需要被您指点，需要被你指点，那么你这个指点就基于什么?基于他的个人需求，生涯规划，这样的改变将促使你们公司，整个销售效考核的一个改变，不再拿订单就拿奖金，不要，我要每一个人变成小老板，我就是培养你们这些小老板，以便将来我公司，人人才出去开疆避土，变成一个全世界性的公司，您的公司就被 ，杰克.韦尔奇答应过，说您的公司不管现在多小，在未来数年你都可以变成，全世界的巨魄，因为全世界的发展在中国，中国有这么强的实力，美国的公司纷纷倒下去，欧洲的公司没生意，没发展的状况之下，中国公怀通通可以出去，通通可以变成全世界的巨魄，您的公司不管你现在多小，你需要的是什么?建立这种发展总经理的系统。

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＜p＞　　＜a href="//www.sjfzxm.com/news/index_c.asp"＞总经理＜/a＞不是你要的时候，开了业务之后，再来找人派出去，他跟你不联结，他不是你，他没有你的文化，他不认识你，他跟你不在一条心上，所以你真正，帮你开创业务的是谁?就是这些总经理，这些潜在的总经理，他在哪里，他现在在你的业务部门，你要想办法改变这一群人，开发他，让他把眼光跟目标给提高了，他们都可以培养的，所以，他在你的内部里面，开始尝试，我怎么样从原来只管订单，现在开始管成本费用，还管到利润，还要管到竞争思维，还要管理战略，这就是你的培养的过程，老实讲一个人才，怎么样在公司得到培养，不就是你在不断地，给他定高端的指标吗?我们上一集，最后讲的什么?＜/p＞

企業は成長最適化の過程を探し続けています。最適化の指標を探して適切なマネージャーに配置する過程です。だから、人の指標をもっと高く設定してこそ、彼は自分に挑戦してきました。彼は自分に挑戦すればするほど、人材になります。彼はあなたが使えるようになりました。土地を避ける功臣になりました。この過程は絶対に無視できません。また、毎年の指標が一致します。毎年の利益を上げます。このような基準を定めた。露店？

＜p＞サプライチェーン全体のほとんどは間接原価で、本部の各種コストはその利益センターに対して間接原価であり、製造コストはまだ間接原価かもしれません。研究開発のコストを含めて、製造の計画室のコスト、物流のコストを含めて、倉庫のコストは間接原価です。人力資源、調達、財務なども間接原価です。だから、これらの間接利益に対して、彼はどのように負担しますか？

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