ZARA：転覆式のイノベーションまたはでたらめ

革新とは何ですか？他のものとは違っています。

「インターネット思考」の核心は革新することです。他の人と違ってこそ、独特な体験ができ、ユニークなサービスを作ることができます。ZARAも同じです。国際的なチェーンブランドですが、成熟し、秩序ある管理システムがあるべきです。事実は全部ではない。

1986年にアメリカのアパレル大手GAPが会社の年次報告書にSPAモデルを提出して以来、アパレル小売業の推賞を受け、その後ユニクロの成功実践によって広まった。SPAモデルの目的は「顧客とサプライヤーを効果的に結びつけ、消費者のニーズを満足させることを第一目標とし、供給方法とサプライチェーンの流れを革新することによって、市場に対する迅速な反応を実現する」ということです。

ZARAもこのようなモデルの実践者として認められている。確かに、ZARAはインターネット化された企業だと言います。その重要な根拠の一つとして、新商品の発売と在庫管理は反復思想を十分に活用しています。前述の高効率な「ユーザー至上」ロジックに合わせて、ZARAは確実に市場に対する迅速な反応を果たしました。

しかし、逆に、ZARA-PAモードの形成過程から見ても、SPAモードとは全く違います。生産、供給については、プリントアウト、裁縫外注、仕掛品の仕入れは何でも使います。いわゆる効率的に統一されたサプライチェーンは形成されていません。

今はZARAは直営店として有名ですが、直営店を作る前に生産を専門に始め、後期には代理店をして、専門店をオープンしてから他のブランドを代理したことがあります。

以上のように、ZARAは何を知っていますか？SPAモード目下の結果は、むしろ指導層の一歩一歩の足跡のように見えて、損をして、手探りで模索してきた方法です。

このような難しい模索の中で、ZARAがいるのを見ることができます。経営する思想の柔軟さは、ブランドを枠で縛るのではなく、がむしゃらに前向きに発展することを動機として、試行錯誤の中で成長していく。

からZARAの指導層から見ると、高学歴人員の割合は他の国際会社より少ないです。高級な管理システムが欠けているとも言えます。これは他の人にとっても、ZARAの次のステップがどのように発展していくのか、またどのような不条理な決定が行われるのかを予測するのは難しいです。このような型破りな柔軟性こそが、インターネットの思考の鍵であり、前の3つの特性を統率する根本的な原因でもある。

つまり、リーダー層からブランド理念から本格的な「ユーザー至上」を実現することができ、ユーザーのニーズに応じて、フィードバックが迅速に自分を調整し、手段やルールを気にしないからこそ、ZARAが最も「インターネット思考」を持つ企業といえるのです。これもなぜZARAを研究したり、真似したりする企業が多いのか、世界で二番目のZARAがない理由です。