中国企業は対外投資の「黄金期」を迎えました。

境をまたいで転換して、業界にまたがる境界であることができて、地域にまたがる境界でもあることができます。

例えば、製造業の企業は設備関連の融資賃貸をして、転換投資は金融分野に入ることができます。

例えば、製造業企業がインターネットと提携したり、インターネットに直接投資したりします。

また、ここ数年のO 2 Oは、オンラインとオフラインを接続し、小売業者が電気商取引をするのがその典型です。

地域の拡大の最も典型的なのは海外市場の発展です。

この3つの方法では，横方向と縦方向の変換がより容易であり，より一般的である。

企業は新しい市場に慣れていないかもしれませんから、落とし穴に入りやすいです。

例えば、一部の中国企業は海外に行って大きなM&Aをしましたが、事前調査が足りないため、或いは事前審査ができなくなりました。

中国企業の転換例において、万達は注目された一例である。

不動産メーカーから娯楽、内容、スポーツの分野に転換して、優位があるのか？グローバル化中国企業のグローバル化発展が新たなパターンとなっている「中国企業グローバルレポート（2016）」によると、中国企業は対外投資の「黄金期」を迎え、多くの新しい特徴が現れている。万達の転換は少なくとも第一歩を成功させた。

最初に不動産を作りました。競争が激しく、急速に開拓するのは難しいです。商業不動産を作り、万達広場を開発し、複数の都市でコピーします。

そして、商業不動産は重い資産、重い資本、重い投資の産業であることが分かりました。万達広場は少なくて、数十億円を投資しています。

そして皿が大きくなるほど、管理上も挑戦に直面します。

同时に、商业広场は人の流れを引きつけて、1つの方法は映画馆をつけるので、中国の映画馆の线はまだ特に発达していないで、そこでアメリカのAMCに投资して、全世界の顺位の第2の庭线。

そして映画産業のより上流にまで拡大して、映画を投資して制作して、スクリーンに内容を提供します。

次に、文化創造産業でリーダー的地位を占めるには、まず国際的でなければならないということが分かりました。第二に中国市場に対して、アメリカの映画制作会社の伝奇映画に投資しました。また青島で映画城を投資しました。中国で「東方ハリウッド」を作りたいです。

万達モデルチェンジの第一歩は商業不動産を中心として、文化創造産業を中心にして、すでに成功していると見られます。

発表されたデータによると、文化創造産業における業務収入は、グループ全体の50%を超えている。

同時に、不動産業務も転換しています。

不動産投資信託基金を導入することによって、商業不動産会社から資金管理とプロジェクト管理会社になり、元の重い資産、重い資金のビジネスモデルから、軽い資産モデルに転換しました。

モデルチェンジはやはり関連する競争優位を凝縮する必要があります。

今は院線を作ったり、映画を作ったり、投資したりしています。少なくとも脈々と受け継がれています。

スポーツ産業をしています。少なくとも今は規模を見ていません。あるいは違ったレイアウトがあって、投資映画のように当たり前にできていないかもしれません。

万達は一家の稼ぎです。

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これらはすでに財政難にあり、市場過剰に直面している伝統的な企業、特に大規模な国有企業にはどのような転換方式がありますか？

私達はかつてサービスしたことがあるお客さんです。中国化工集団は伝統的な化学工業業界の製造型企業です。

それは生産能力をてこに入れると同時に、国有企業の社会的責任を負うという大きな挑戦である。

それはまず一連の海外M&Aを通じて、多くの先進的な製品技術を買いました。

もちろん資金が余裕があることが前提です。

しかし、私がとても好きなのはそのもう一つの革新です。

人々は知らないかもしれませんが、今中国各地で見られるマランラーメンは、中国の化学工業が冗長な従業員を配置する際に、内部で作ったブランドです。

中国の化学工業の多くの従業員が蘭州で働いたことがあるので、蘭州ラーメンをチェーンブランドにしたいです。リストラされた従業員に自由に選んでもらいたいです。

ある企業は常に自分の最も競争力のある業務を探しています。

もし一番上手なのは金型を作ることです。それは金型だけを作るべきです。戦線を長くしないでください。何でもします。

制造业では、1つの完成品の粗利益は相対的にそんなに高くないかもしれませんが、1级2级の部品の粗利益はむしろもっと高いです。もっと価値のあるものに集中します。

多くの国有企業の風呂敷はすでに非常に重く、従業員を配置する資金さえないかもしれません。技術的な利点もなく、基本的には輸血だけで生きています。

このような企業はどうやって転換しますか？

業界統合は中国でまだ初期段階にあり、多くの国有企業の内部でより多くの統合ができます。

多くの国有企業のグループ本社の下に、一級二級三級企業があります。各企業はスズメが小さいながら、五臓がそろっています。工場もあります。自分の販売、財務、物流の供給商もいます。全部独立して経営しています。

しかし、財務、人的資源、IT、購買物流などの機能は、グループ内で共有できます。

例えばAとBの2つの工場は同じグループ会社に属しています。A工場はA製品を生産しています。Aの販売チームがあります。B工場はB製品を生産しています。Bの販売チームがあります。

不動産生産部門ができますが、二つの工場の販売チームを統合して、潜在的な取引先グループを共有し、同時にAとBの製品を販売して、効果増値の空間があります。

これは一つの企業内部の整合にすぎず、もう一つは業界統合である。

多くの業界企業は今統合して、規模効果を通じて、より良い長所と短所を補うべきです。

中国の伝統的な製造業のアップグレードの過程での一つの肋骨は

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製品の品質がかなり良くなったとしても、海外にも市場があります。

このショートボードはどうやって補えばいいですか？マルチブランド戦略を考えられます。

一つの例は福建の運動靴と運動服のメーカーの安踏です。

市場をピラミッドと見なしたら、ピラミッドの一番下に位置しています。最も大衆化された、比較的に中下の、二三四線都市でもっと人気のあるブランドです。

おしゃれな大都市の顧客層に直面すると、できないかもしれません。

だから、イタリアのスポーツブランドFILAの中国でのブランド使用権を買いに行きました。これは洋風です。

そして、中国人の消費がアップグレードされ、週末は登山に行き、自転車に乗ることになりました。そして、最近は韓国の高級アウトドアブランドKOLONと合弁会社を設立しました。中国でKOLONブランドの服を発売し、後端の運営と製造を担当しています。

このブランドはハイエンドだけでなく、アウトドアという新しい市場に向けています。

普华永道が昨年行ったグローバルCEOの调査によると、中国の企业家はどのようにデジタル技术を使って企业を升格させるかについて、他の国际同士のような自信がないという结果がありました。

その背景には何がありますか？中国企業の幹部の67%がデジタル技術を利用して競争力を高めることに対して明確なビジョンを持っています。

この数字はいいですが、世界レベル（86%）とアメリカレベル（92%）よりも低いです。

いくつかの理由があると思います。まず、中国の多くの企業はまだ伝統的な企業で、インターネットにあまり触れていません。これらの企業の幹部は50後60後で、70後には多すぎます。

第二の原因は中国市場全体の競争パターンと関係があります。

電信市場でもインターネット市場でも、いくつかの大手が占めています。他の企業が参加してもいいです。

第三の原因は技術変革のスピードが確かに速すぎて、科学技術の進歩の転覆性に対して、多くの人はすべてとても良い判断がなくて、だから彼らは焦慮があって、動く勇気がありません。

昨年の調査では、中国の高級管理職が将来の12ヶ月間で最も重要な3つの外国国家は、それぞれアメリカ（34%）、インド（12%）、カンボジア（10%）という興味深い発見がありました。

これは何を説明しますか？この3つの国は三つの異なる中国企業の発展方向を表しています。

それは経済が回復したからです。また世界最大の市場です。中国企業がアメリカ市場に参加するのは一番少ないです。そこには大きなスペースがありますので、一番注目されています。

インドは成長速度が速い発展途上国で、人口基数が大きくて若いです。中国の「一帯一路」の範囲内で、中国企業の大量輸出を吸収できる海外市場を代表しています。

カンボジアは、市場が開放されたため、制裁がキャンセルされました。中国と友好的で、製造コストが比較的低いです。中国企業が産業移転を実現する目的地市場です。

外に出ると必ずいいものを持って行きます。でないと、人がもらわないですよ。

今中国から輸出されている原発は過剰生産能力ですか？

高速鉄道は過剰生産能力ですか？いいえ。

将来輸出する大型飛行機は、特色のある自動車や家電など、価値のある製造サービス業です。

多くの中小企業が「一帯一路」戦略を抱擁している。

例えば、中国の携帯電話メーカーが東南アジアに行って、自分の携帯ブランドを作ったり、東南アジアに行ってUSBなどのデジタル製品を生産したり、販売したりしています。

東南アジア市場の競争が小さいので、これらのメーカーは逆になりました。

逆に、先に欧米のような大市場に行くと、競争が激しいかもしれません。

今年の世界最高経営責任者の調査によると、60%近くの中国企業幹部は「一帯一路」が自分に投資の機会をもたらすと考えている。

産業の転換とアップグレードについて、中国政府は「中国製造2025」戦略を打ち出した。

しかし、前にも産業政策があまり成功していない例を見ました。例えば、中国の光伏産業は大きな変化を経験しました。

産業の転換とアップグレードにおいて、国家の指導棒は一体どれぐらい伸びるべきか？中国経済はやはり国有企業が主導しているので、国家、国有企業の参加に加え、いくつかの財政資金を加えてこの方向に補助し、支持するのはいいことです。

しかし、国の政策は制限すべきではない。誰が何ができるか、誰が何ができないか、何をすべきか、何をすべきではないか。

この2025計画を詳しく見ると、高い位置に位置していますが、操作性の細かいところが少ないです。これは企業の想像の空間にもなります。

しかし、企業はひたすらに、国はここに突き進むと言っています。やはり自分がその分野で競争優位があるかどうか、技術がありますか？お金がありますか？ブランドがありますか？ルートがありますか？市場がありますか？

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