90 후 직원 의 문화 격려 법칙

미스 왕은 평소와 마찬가지로 오후에 바쁜 시간대에 자신의 가게로 들어갔다.

그녀는 몇 명의 고객이 옷을 보고 있는 것을 발견했으나, 작은 국화를 사들여 은대 뒤에 문자를 보내며 입안에서 미소를 짓고 있었다.

그래서 미스 왕은 가방을 내려놓고 그 몇 명의 고객을 접대하고 두 표를 달성했다.

손님이 모두 가게를 떠난 후 미스 왕은 작은 국화를 창고에 따로 불러서 조용히 말했다. “아까 그 많은 고객, 방방방이 워낙 바빠서 문자를 보내는데, 왜 이렇게 문자를 보내세요? 그렇다고 장사를 잃을 수 있을 뿐만 아니라 고객들에게 좋지 않은 인상을 줄 수 있습니다.

“ 작은 국화가 “ 문자를 보내면 1분 밖에 안 올 줄 몰랐는데, 나도 곧 그들을 마중하러 갈 것이다.

“ 미스 왕은 여전히 끈기 있게 말했다. ” 그러나 당신이 고객이라면 가게에서 오래 봤지만 아는 사람이 없는데 어떻게 생각할 수 있겠습니까? “ 작은 국화가 창고를 뛰어나와 계산대에 뛰어들어 사직보고를 작성했다.

미스 왕은 자기가 억울하다고 생각했는데, 다시 말하지 않았는데, 왜 작은 국화가 이런 반응을 보이겠는가?

최근 2년간 90년 전후 매출이 시작되면서 왕씨와 같은 경우 중개상이 많다.

많은 중개상들은 어려서부터 교양이 자라서 고생을 할 수 없고 조금의 억울함을 참지 못하고, 그녀들이 두 마디 말을 하면 사직할 수 있다.

말할 수도 없고 어떻게 그녀들을 잘 관리할 수 있겠는가?

개성이 강하고 자기 중심, 스트레스, 죽으면 체면, 항상 일하고 월급 많이 받길 바래...

이것이 바로 차세대 점포 직원

이들의 단점을 어떻게 피하느냐에 달려 있지 않고, 그들의 장점을 극한으로 발휘하느냐에 달려 있다.

90 후 직원들은 성장환경의 특수성 때문에 사회 경험과 업무 경험이 부족해 이런 단점이 존재하지만 관리자로서 더 장점을 봐야 한다.

그들은 학습 능력이 강하고 태도가 낙관적이고, 신선한 사물, 귀엽고, 흥미가 넓고, 대담하게 새로운 변화를 구할 수 있다.

우리 는 왜 이런 장점 을 통해 진행하지 않느냐

문화격려는 무엇인가? 문화격려는 기업문화를 통해 직원들이 공동의 목표와 가치관을 형성해 직원들의 충성도와 응집력을 높여 고효율적인 업무를 추진하는 것이다.

90 후 직원들은 자기 중심으로 실제 관리 과정에서 성적 시험, 임금, 심지어 인간화의 배려로, 90 후 직원들에게 응당 충성도가 생기지 않도록 할 수 있다.

따라서 문화적 격려는 양향성, 즉 공통의 목표 소구, 공통의 가치관, 상호 충성.

1. 공동의 목표 하소연

옷 가게마다 관리자들은 자신의 가게의 업적이 더 높으면 좋겠지만, 그것은 90여 후 직원들의 기대가 아닌 것 같다.

그들은 쾌적한 근무환경을 얻고 최소한의 돈을 가장 많이 받고 싶다며 노동법도 자주 들고 있다.

전통적인 임금관리 방법은 이런 문제를 해결하기 어려운 것 같다.

점포 관리자와 직원들의 목표가 요구되는 부합을 초래했다.

많은 90 후 직원들은 장사꾼이 ‘속물 ’이라고 생각하며 일을 하는 것은 돈을 벌기 위한 것이기 때문에, 우리는 그들이 승부를 다투는 심리를 통해 관리자와 직원들의 공통된 목표를 실현할 수 있다.

한 번, 필자는 어느 회사에 가서 양성과를 하고, 저날 저녁에 그들의 직영점을 방문하여, 퇴근 후, 이 점포의 판매 실적이 하나의 돌파 --개업 반 년 만에 가장 높은 날 판매를 했다.

이 회사의 마케팅 총감은 제멋대로 한 마디 “ 장 선생님, 우리 이 가게에는 이상한 일이 하나 있는데, 개업한 지 반년 이래 일요일이 토요일을 넘지 않았다.

기록을 깨는 이 날은 마침 토요일이다.

이 마케팅 총감은 내가 이 괴짜를 깨뜨릴 수 있다는 뜻이다.

나는 이 점포를 개업한 지 반년 동안 판매 데이터를 분석하고 개별 직원과 간단한 소통을 하고, 그들의 직원들의 전형적인 90년대 직원들의 특징을 발견했다.

이 가게는 일휴일직 근무제를 채택해 다음 날 출근하는 동료들이 오늘 아예 보이지 않는다는 얘기다.

그럼 나 어떡하지?

다음날 아침 나는 근무 사원을 조직하여 아침 파티를 열었다.

오프닝 때 "어제 A 반 동료가 무슨 일이 있었는지 다들 아시나요?" "이번 싱글 매출 기록은 A 반 동료가 유지됐으면 좋겠어요. 아니면 우리 B 반 동료가 깨질까요?" 이 두 가지 질문은 어느 점포, 어느 때나 물어보고 받은 답변은 완전히 똑같아요.

다음 나는 그들에게 목표를 정하고 개인의 몸으로 세분할 것이다.

이후 나는 PK 제 격려 방식을 채택했다.

다음은 우리가 게임을 한 번 하는 것이 바로 오늘 아침 회의에서 1등을 약속하고 결국 이루어진 것이다. 오늘밤 현금 1000원을 직접 장려하는 것이다.

‘말소리가 막 떨어지자 방금 개인 지표 2위의 직원이 즉시 1등을 뛰어넘는 숫자를 제시했다.

뒤쪽의 장면은 더욱더 떠들썩해 경매회처럼 끊임없이 값을 올리고 있다.

마지막으로 한 직원이 아예 “ 너희들 모두 다투지 마라. 누가 지표를 꺼내든 나는 그보다 500원이 더 많다고 말했다.

"이렇게 해서 결국 그는 11000위안을 더 넣었다.

몇 명의 직원들이 동시에 가격을 경쟁하기 때문에 총 목표도 원래의 7만 명에서 11만 원으로 올랐다.

이후 우리는 그들의 일에 대해 1분의 지도와 감독을 하지 않았다.

저녁 퇴근 후 그 사람은 지표가 가장 높은 것을 제시하고 자신의 약속을 완수했다. 앞서 개인 일일 판매 기록은 7000위안이다.

총 매출액도 8만 위안을 넘어 어제 1만 위안 정도를 넘어 신기록이 됐고, 일요일도 토요일을 넘지 않은 괴한이 깨졌다.

왜 이렇게 큰 돌파를 할 수 있을까? 퇴근할 때 나는 다시 그들을 모아 나눔을 했다.

원래 10시10시 퇴근하고 9시 45분부터 시계시계시계시계를 보니 오늘10시부터 11시부터 뒤설설문문문을 닫아 원래 1층부터 2층하루 열열번 뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어다니보니 피곤하(그들의 창고는 2층에있는데, 주판구역은 1층이 1층에 있다. 그런데 오늘 한 사람이 주문전문물건을 구입을 해서 물건을 가지고 왔는데, 몇 백 번 뛰어퇴근할 때와보니 다리가 아닌 것 같다. 원래 점심 111시부터 육육육육육속속속속식사를 하러 나갔는데, 오늘 오후 5시이제부터 가게장이 사와서 빵을 사오고, 매매매매매매매분분마다 창고에 가서 매매매매매매매매매를 매매매매매를 매매매매를 매매를 매매매매매매매매매매매고, 창고에 분분분분분분분분분마다 창고에 매매매……

90 후 직원들이 지지 않고 승부를 다투는 마음으로 개인과 개인 PK, 그룹 PK 와 그룹 PK 등 방식을 채택해 점포와 직원들 사이에서 공통적인 목표를 소구하고 업무 효율을 크게 높였다.

회사와 점포의 판매는 자신과 무관한 개성 직원을 개인적 목표로 삼아 목표를 형성하는 통일이 많은 방법으로 필자가 사용하는 것은 그중 하나다.

우리는 전통적인 임금 제도를 통해 90 후 직원들이 점포 목표와 얼마나 큰 관계를 느끼게 하기 어렵지만, 가능한 한 약속이 필요하다는 약속은 상금보다 격려효과가 큰 것으로 나타났다.

2. 공통의 가치관

한 번, 나는 90 전후의 안내 채팅을 하고, 그들에게 "당신의 생명이 사흘 남았다면 무엇을 할 것인지, 어떤 소원을 이루고 싶느냐고 물었다.

주걸륜의 콘서트를 보고 포옹하고 싶습니다.

예.

“내 남자친구가 나를 위해 새하얀 웨딩사진을 골라 레드카펫에 함께 들어가길 바란다.

예.

나는 나의 모든 저축을 나의 부모님께 맡기고 매초마다 그들을 동반할 것이다.

예.

...

사람마다 가치관이 다르다.

점포 관리에서도 마찬가지다. 전통적인 기업과 점포의 가치관은 모두 이윤 최대화를 추구하는 데 있다. 90년대 직원들은 그들의 연애, 예쁜 휴대전화, 저녁 어느 노래방에서 몇 시까지 미치는 것일까.

점포와 직원들의 가치관은 어울리지 않는다는 얘기다.

점포와 직원들 사이에서 공통의 가치관을 가지고 있을 때만 점포의 효율이 높아진다.

이를 하려면 점포 관리자에게 이윤을 목적으로, 이윤을 수단으로 바꾸고, 인위중심으로, 관심인과 애호가 목적의 가치 취향을 요구해야 한다.

점포 관리자는 직원들의 수요를 즉시 파악하고 직원들의 수요를 충족시켜야 한다는 얘기다.

한 점포는 패션미를 전파하는 가치 취향이다.

이런 것들을 해내야 하는 것은 우선 직원들의 패션, 그리고 패션을 잘 알아야 한다.

모든 직원들이 가게에 들어갈 때 헤어스타일을 바꿀 기회와 화장품을 획득할 수 있도록 선택한 이발로는 이 도시에서 가장 고급스러웠다.

시험용기 직원이라도 근무 직전에 이런 대우를 받는 직원이 있다. 어떤 직원이 시험 기간을 통과하지 않거나 자진으로 이직하더라도 재직 직원에게 좋은 전파를 했다.

헤어스타일, 화장, 복장 외에도 이 가게 사장은 그의 직원들을 상대적으로 고급스러운 장소로 모시고, 카페, 바, 헬스클럽 등 소비군체의 일상을 체결하게 한다.

이 가게의 주인이 보기에는 패션이 유행하는 사람만이 패션을 전파할 수 있다. 패션의 사람만이 패션을 지도할 수 있다.

이러한 방법은 90후 직원들의 아름다움을 만족시키는 심리를 실현할 뿐만 아니라, 그의 직원들이 자신의 매장과 제품을 더 소중하게 하고, 자신의 고객을 더 잘 알고, 점포와 직원들의 가치관을 공통화하여 좋은 효과를 거두었다.

3. 서로 충성스럽다

충성은 상호적이다.

우리는 기업이나 점포에는 직원들, 애호 직원을 필요로 하고, 기업이나 가게가 먼저 이렇게 해야 직원들이 가게에 충성도를 갖게 할 수 있다.

케네디 전 전 대통령은 이 나라에서 우리에게 무엇을 주려고 하지 말고 이 나라를 위해 무엇을 했는지 생각해 보라고 말했다.

"90 후 직원들의 관리에 대해 우리는 거꾸로 이해해야 한다 --우리가 직원들을 위해 무엇을 해왔는지 생각해 보고 직원들이 가게에 보답할 것인지 고민한다.

이를 하려면 직업 기획을 도울 필요가 있다.

전통적인 옷가게에서 직장이 가장 높았던 것은 점장이고 월급도 연령이나 근무능력에 따라 큰 돌파를 할 수 없었기 때문에 옷가게 직원들은 진정으로 충성할 수 있는 것이 드물다.

그 원인은 점포가 먼저 직원들에게 충성이 부족해 직원들에게 귀속감을 느끼지 못한 이유다.

‘ 고제 ’ 의 모든 점포 직원들은 회사와 점포가 먼저 직원들에 대한 충성을 고려하기 때문이다.

그들의 매매 매매는 모두 점장으로 승진할 기회가 있고, 매 점장마다 그들의 파트너가 될 기회가 있다.

이 점은 모든 직원들에게 매우 효과적이다.

점장은 심사를 거쳐 아주 작은 비율의 투자를 꺼내야 하고 합주점포가 비교적 큰 비례의 지분을 점유하고 있다.

회사가 직원들을 돕는 직업 기획이다.

형제가 하는 것은 전혀 그렇지 않다.

예를 들어 어느 합주점포의 경영 상황이 좋지 않다면 이윤율이 낮거나 적자, 회사는 이 가게를 영리까지 도왔다.

가게의 경영 상황이 여전히 개선되지 않는다면, 이 점장은 다른 경영 상황에서 좋은 점포로 바꾸어 직접 수익을 얻을 수 있다.

‘ 고제 ’ 는 직원들에 대한 충성은 형식에 그치지 않고 매우 규범적인 운영 제도라고 할 수 있다.

‘ 이웃집 소녀 ’ 는 정가가 비교적 낮은 여장 브랜드를 복건하는 데, 그들의 점포 직원들 관리는 조단노, 진비스 같은 방식으로 일할 때 격정과 활력을 요구한다.

그들의 제품의 정위 문제로 그들의 구매도 기본적으로 젊어지는 추세이며 90후는 더 다수를 차지한다.

그들의 직영점은 외지에서 다국적 관리 자체도 난이도를 높였고, 이들이 또 가맹상에게 정책을 내놓은 것은 가맹상과 본사 쌍방이 공동으로 출자하고 회사를 통일적으로 관리하는 것이다.

‘이웃집 소녀 ’는 단말기 운영이 완벽한 회사처럼 강력한 지도 체계를 갖추지 않고, 그들의 단말점포는 우물이 있고, 직영점에서는 가맹점으로 안내하는 것을 임의해서 체계적으로 지도할 수 있다.

그들은 어떻게 하는 것일까? 사실 직원들의 직업 계획에 대해 직원들에게 귀속감을 느끼기 때문이다.

기업문화를 90대로 침투하려는 직원들 가운데 우선 이들의 수요를 충족시켜야 한다.

마슬로의 수요 차원 이론은 사람의 다른 단계에 따라 수요를 생리적 수요, 안전 수요, 사교 수요, 요구 존중 수요, 자아 실현 수요 5개 단계로 나눌 수 있다고 지적한다.

90후 이런 신신인류에게 필요한 출발점은 정신적 차원이다.

따라서 가게 관리자는 정신적 차원의 인도를 통해 그들의 물질적 수요를 충족시켜야 한다.

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8 가지 구체적인 문화 격려 법칙

실제 점포 직원들 관리에서 우리는 일부 세부 동작을 통해 문화격려를 진행해야 한다. 90후 직원들은 새로운 구변을 좋아하기 때문에 우리의 격려 조치는 끊임없이 변환을 필요로 하고, 다른 점포와 기존 방식을 구별해야 한다. 그들은 일이 단순히 반복되는 것이 아니라는 것을 느끼게 한다.

1. 새로운 타이틀

전통적인 옷가게에는 점장, 구매 등의 타이틀만 있고, 중개상은 그들을 호칭할 때 기본적으로 ‘샤오리 ’, ‘샤오리 ’였다.

사실 직원들은 자신의 타이틀과 호칭에 매우 신경을 쓴다.

3년 전에 필자는 어느 회사에 고관으로 취직하고 한 부서의 부총성이 있었다.

우리 성씨의 발음이 같기 때문에, 이 회사 사장은 우리의 호칭을 구분하기 위해 그 부총을 장진이라고 부른다.

이 이후로 회사의 모든 직원들은 나를 장총이라고 부르며 그를 총괄이라고 부른다.

이 이후로 이 진총은 자신의 총각을 잃고 마땅히 존중을 받지 못했다고 생각하여, 일과 격정을 잃고 두 달 넘게 사직했다.

한 번, 나는 어느 회사에 강의를 하기 전에 연구를 하고, 한 직원의 가슴카드에 그의 이름과 직무가 찍혀 있었다. 나는 바로 그 왕경리 (그의 성왕, 직무는 지역 지배인으로, 그는 줄곧 매우 기꺼이 나의 일에 협조했다.

나중에 알게 되자 그는 지역 사장이지만 회사 동료들은 모두 왕 군이라고 불렀다.

한 업무 부문에서 사람들은 자신의 타이틀과 호칭을 얼마나 신경 쓰는지 알 수 있다.

반면 90 이후 이런 체면을 지닌 직원들에게는 더 그렇다.

점장님이 가게 사장이라고 불리는 모든 구매를 모두 타이틀을 부여할 수 있다. 예를 들면'패션 선봉','상품팀장','이미지 컨설턴트','고수 '등...

사람마다 특징, 장점에 따라 새로운 타이틀을 주며, 일을 할 때는 최소한 이름이나 전명을 불러야 한다.

심지어 어떤 순위 (연령 순위)에 따라 어떤 등급에 따라 호칭 을 할 수 있다. 군장, 사장...

어쨌든 네가 감히 생각한다면, 과감하게 시도한다면, 의외의 놀라움을 얻을 수 있다.

2, 적당한 작업 시간

많은 90 후 직원들이 교제를 넓게 하고, 심지어 데이트를 위해 모든 것을 잊을 수 있고, 밤에는 늦게까지 미치는 것도 흔한 일이다.

이 문제에 직면하면 중개업자는 점포 근무 규범적 관리에 문제가 없는 상황에서 적당한 작업 시간을 고려할 수 있다.

한 회사는 한 현급 도시에서 직영점을 개설한 것도 이 회사가 주둔지에 비교적 먼 현급 도시에서 처음으로 문을 열었다.

점포는 개업한 지 한 달이 지나고 한 문제가 줄곧 그들을 곤혹스럽게 여기고 있는 것은 사원을 모집할 수 없다.

이 점포 표준 설정은 7명인데 한 달에 4명밖에 안 돼, 그중 2명은 마음에 들지 않는다.

점장의 설법은 바로 ‘ 초빙하는 사람도 없다.

나중에 회사에서는 총대리를 파견한 지역 매니저를 파견하여 이 사장은 점포에 대해 조사와 분석을 진행하여 결론을 내렸다.

이 도시의 모든 점포는 아침 8시 반에 출근하였기 때문에 그들의 가게도 8시 30분에 출근했으며, 그가 제시한 시간대 입점과 성교 데이터는 보름 만에 낮 12시 평균입점 수는 6.7명이며 한 벌의 옷을 입양했다.

이에 따라 이 사장은 가게 출근 시간을 오전 10시로 조정하고 한 달 3회씩 근무 시간을 조정했다.

조정 후 일주일 안에 이상적인 직원을 모집했다.

가게의 근무 시간은 길수록 좋은 것이 아니라, 사람을 더 효율적으로 배치하는 것이 좋았다.

장사 기간이 지나면 가게 직원들이 너무 많이 배치되면 오히려 태만한 습관을 길러줄 수 있다.

이에 따라 중개상은 더욱 과학적으로 줄을 서야 한다.

90후 직원들에게 적당한 근무 시간을 줄 수 있다.

예컨대 직원들이 미리 청구할 경우 한 달에 세 번씩 무이유조반 을 즐길 수 있다. 저녁 퇴근 전 날씨의 열악한 상황에서 일부 직원들이 먼저 퇴근할 수 있도록 할 수 있다. 비수철 때 직원들에게 깜짝 놀라게 하고, 직원들에게 외출하기 전에 전화해서 그가 1시간 늦게 출근할 수 있다고 통지할 수 있다 ….

3 、격려회의를 가게 밖으로 열어

대부분의 점포는 아침 회의를 열고 아침에 중요한 기능이 격려된다.

하지만 매일 아침에 가게에서 목표를 정하고 구호를 외치면 격려의 효과가 좋은 것은 아니다.

같은 환경에서 같은 일을 반복하는 것은 90후 직원들이 새로운 구변에 부합되지 않는다.

유 사장은 한 회사 직영부 사장으로, 그가 가장 잘하는 일은 어느 새벽에 모든 직원을 한 풍경구로 모아 함께 게임을 하는 것이다.

이런 행사에서 모든 직원들은 무료 아침을 얻을 수 있고, 한 시간 늦게 출근할 권리를 얻을 수 있다. 그들은 일 자체를 버리고, 매번 다른 게임의 즐거움과 마음을 즐길 수 있다.

공원이나 개울가 혹은 어떤 녹화구에서 그들은 아침 7시의 맑은 공기를 마음껏 숨쉬고 있다.

늦반에 근무하는 직원들이 이런 활동에 대해 반감을 느끼지 않아도, 그들은 아침부터 아침부터 일찍 일어나고 활동하고 나서 다시 잠을 자고 오후에 다시 가게로 출근한다.

중개상은 보름 ~한 달 동안 간단한 야외 활동을 계획할 수 있는 것이 좋다. 이른 아침과 같이, 게임, 달리기 등을 위주로, 예상치 못한 효과를 볼 수 있다.

4 、직원들 사이의 우의를 키우다

우리는 90 후 직원들에게 그의 가장 친한 친구가 그의 동료이자 그의 귀속감을 높이도록 해야 한다.

전통적인 옷가게에서 동료는 동료이고 친구는 친구이고 동료는 친구들과 등호를 맞추기 어려우니 더 친한 친구라고 말하지 마라.

중개상은 직원들이 퇴근할 때 입구에 서서 그들이 어떻게 걷는지 살펴보았다.

매번 각자 집으로 돌아간다면 중개상이 무엇을 해야 하는지 설명한다. 그들이 함께 쇼핑을 하고 영화를 보러 가는 것을 자주 보면 직원들의 귀속감과 충성도가 높다는 것을 설명한다.

직원들에게 가장 친한 친구가 그의 동료, 직원들 간의 우정을 증진시키기 위해서는 자주 그들의 외출 활동을 해야 한다.

중개상과 직원들 사이, 직원들 사이에는 일 외에 아무것도 없다.

매달 일정한 행사를 마련해야 한다. 어떤 때는 중개상들이 한턱 낼 수 있고, 어떤 때는 상을 받게 하는 직원이 한턱 낼 수 있다. 처벌금이 있으면 처벌금으로 쏠 수 있다.

직원들의 중요한 날 (생일) 중개업자는 이날 직원들과 함께 지내지 못하더라도 매상들은 첫날이나 늦은 하루를 마련할 수 있도록 명심해야 한다.

5. 개선 방식으로 처벌

일찌감치 캐주얼 브랜드의 가게에서 판매는 그들의 창고에서 많은 쪽지를 보고, 직원들의 처벌과 작은 실수를 기록하고 있다.

이런 방법은 적합하지 않으니 90 후 직원들에게 받아들일 수 없다.

그러나 국법도 있고 가게도 규칙이 있어야 한다.

어떤 경우에는 처벌을 적절하게 하지 않고 어떤 유형의 직원들이 관리하기 힘들 때 어떻게 해야 할까? 개선된 방법으로 처벌을 시도할 수 있다.

예를 들어 한 직원이 사업에서 할 수 있는 장사를 제대로 하지 않았다고 생각하는 것이다.

너는 직접 그를 비판하는 것이 아니라 먼저 칭찬한 후 비판을 해야 한다.

“ 고객이 입어 보기를 매우 잘 하라고 격려했는데, 나는 그가 하기 싫다고 생각했는데, 뜻밖에도 네가 다 해 보라고 생각했다.

이 문제는 네가 매우 잘한다.

하지만 저는...

만약 네가 이 방면에서 조금만 조정하면 효과가 나을 지도 모른다.

예.

예를 들어, 몇몇은 확실히 ‘ 경제 제재 ’ 를 진행해야 할 사항이 있는데, 우리는 ‘ 처벌 목록 ’ 을 ‘ 개진표 ’ 로 바꿀 수 있는지, 직원들에게 느끼게 하고 처벌이 없는 것은 개진할 수 있는 것뿐이다.

6. 최고의 실천을 격려하다

직원들 사이에서 집단 교류, 회의 중 반드시 적게 할 수 없는 하나는 직원들의 실천을 장려하는 것이다.

한 점포는 아침 모임에서 늘 이런 습관이 있었고, 어제 잘 표현한 직원을 나눠 성공한 이유를 공유하는 것이다.

매번 이런 나눔을 나누는 직원들의 얼굴은 모두 자랑스럽고, 아침이 끝나면 노조들이 더 열심히 노력하고, 오늘 아침과 함께 나눌 수 있는 성과를 다시 만들어냈다.

90 후 직원에 대해 우리는 직원들이 최상의 실천을 나누는 것을 격려할 뿐만 아니라 직원들의 혁신을 장려하고 좋은 아이디어를 내야 한다. 예를 들면 더 좋은 판촉 방안과 재고 처리 방안이 있는지, 더 좋은 고객 서비스 방안이 있는지 없는지, 그들이 제시한 아이디어를 북돋우고 추진하고, 이개복의 가이드 로저 서제는 "동의하지 않는다. 하지만 나는 당신을 지지한다.

먼저 그들의 사업 사상을 혁신하게 하고 그들의 업무 내용을 다원화하게 하고, 각 사업 항목의 가장 좋은 실천 경험을 함께 하도록 격려한다.

7. 직원들을 가게 에 기여하도록 하다

집단 근무 중 가장 꺼리는 것은 직원들이 자신의 성적과 성적이 무관하다고 느끼고, 의류 점포 중 흔히 이렇다.

90 후 직원들은 더욱 격려를 받아야 하지만 매 직원이 점포에 대한 공헌과 중요성을 느끼게 하는 것이 중요하다.

2008 -2009년 미국 NBA 의 정규 경기에서 우리나라 선수가 이건련 효력을 발휘한 테니스팀은 100 -96으로 수소를 이겼다.

경기 후 뉴스 브리핑에서 교활한 미국 기자가 온라인 팀 감독에게 "프랭크 씨는 첫 공격수 인 이건련으로 줄곧 침체해 왔다. 이번 경기는 4점 밖에 받지 않았고, 다음 경기에서 그를 후보석에 두어 줄 수 있을까?"라고 물었다.

만약 네가 인터넷 코치라면 어떻게 대답할 것인가? 계속 주력을 하라고 한다면 미국 기자는 “왜 이렇게 못된 선수를 주력 자리에 두고 있어야 하는가? 이것이 바로 너의 교원 수준인가?”라고 말하자면 그가 후보석에 놓아두면 이건련에게 큰 타격을 줄 수도 있다.

똑똑한 프랭크는 이번 경기에서 4점을 얻기 쉽지만 우리는 이 4점을 이기고 있다.

‘교묘한 대답 ’은 기자들의 추궁을 피할 뿐만 아니라 이건련이 만족스럽지 않더라도 구단에 기여했다.

판매상들은 점포 매출 목표 관리를 할 때, 매 직원이 가게에 대한 공헌을 느끼게 하고, 최악의 직원도 그의 존재를 느끼게 하고, 최악의 직원에게 그의 관심을 느끼게 한다.

8. 인간화를 주는 배려

90 후 직원들은 매우 성숙해 보이지만 다른 사람들의 관심을 받고 싶어 한다.

중개상은 그들의 인성화에 대한 배려가 필요하다.

구매 안내 감기가 들어 가게에서 콧물이 계속 흘러나왔다.

가게 주인이 들어가는 것을 보고 관심을 가졌습니다. "왜 감기에 걸렸는지 많이 쉬고 물을 많이 마셔야 합니다.

“ 이런 방법은 당연히 보살핌이지만 여전히 부족하다.

만약 5분이 지나면 이 안내가 와서 당신에게 휴가를 얻어 줄 수 없다며, 정말 견딜 수 없다며, 그러나 가게는 장사도 바쁘고, 임시로 다른 직원을 조정하지 못하면 어떻게 해야 합니까? 차라리 말을 다 한 후에 옆집 약국에 가서 무슨 감기약이 코를 흘리는 것이 가장 적합한지 묻고 그에게 선물합니다.

이것이 인간화라는 배려다.

한 대학성의 한 전매점에서 한 학생의 임시공은 이틀간 일하다가 사장에게 500위안을 수취해서 참고서를 사려고 했다.

이때 부부의 의견은 통일되지 않았고, 아내는 겨우 이틀 반, 서로 익숙하지 않다고 생각했고, 임금은 예기치 못한 돈으로 인하여 동의하지 않았다. 남편은 그녀를 도와주는 것이라면, 그녀의 집안의 조건이 좋지 않은 것 같았다.

결국 남편이 이 전쟁을 이겨 이 학생의 임시공에게 돈을 선불했다.

그 결과 그들의 방법은 정확하다는 것을 증명했다. 이 임시공은 훗날 근무 시간은 많지 않지만 판매 실적은 줄곧 매우 좋았다.

바로 이런 인간화의 배려를 얻게 되어 감사한 마음으로 더욱 열심히 일할 수 있기 때문이다.

90 후 직원들은 자신의 개성을 가지고 있지만 전체적으로 관리상의 차이는 크지 않다.

중개상들은 그들의 수요와 특징을 많이 살펴보면, 이상의 8가지 방법을 활용하고, 관리방법에서 끊임없이 혁신하고, 자신도 90후의 사상의 발걸음을 따라갈 수 있도록, 90 후 직원의 업무 동력을 효과적으로 발휘할 수 있다.