자아라 매수팀 신브랜드가 새로운 경영 방식을 시도하기 시작하였다.

은 올해 초 전면 전상 부문에서 전면 탈퇴를 선언한 뒤 A21 전선에서 브랜드를 내놓으며 전제품 채널에서 판매를 전문으로 했다.

전통 브랜드의 영향력이 없어 새로운 경영 방식을 시도하기 시작했다.

A21 자ARA의 구매자 그룹제를 모방하여 소량 다량의 노선을 가길 바란다.

바로 < p >

‘p ’은 “선 아래 공급 사슬의 우위를 선상 브랜드의 빠른 반응 능력과 결합할 수 있기를 바란다 ”고 말했다.

진우문은 우리도 유도 공급 연쇄 지원, 빠른 개발, 빠른 개발, 빠른 생산, 재고 압력을 더 이상 갖지 않겠다고 노력했다.

바로 < p >

'p'과 함께 A21 도 C2B 를 통해 사용자와 소통 교류를 시도하고, 사용자가 환영받는 스타일을 골라 생산을 진행하고 있다.

상품에 대한 합리적인 보완서를 하기 위해 운영팀은 상품의 판매량, 조회수, 투표율 등 정보에 따라 해당하는 패턴을 만들어 판단을 돕는다.

바로 < p >

은 현재 A21 주 약 20 ~30가지 신상품 스타일로 유럽미로를 걷고 있는 것으로 알고 있다.

진우문은 전통기업의 생산 주기가 매우 길고 주문회에서 생산에서 450개로 완료되었으며, A21 은 독립적인 선상 브랜드로 생산 과정을 20개로 간소화했다고 지적했다.

바로 < p >

‘p ’은 진우문 씨가 “ 전통 브랜드가 전자상거래상 4가지 노선이 있는데, 청재고 중 충돌을 걱정할 필요가 없다 ” 고 소개했다. 둘째 온라인 상위 동가의 기초로 신상품의 정상 판매; 3, 판매선상 전용 공급 금액은 본선에서 해결할 수 없다.

그리고 우리는 4번째 노선으로 새로운 브랜드를 열어 제품들을 완전히 제어했다.

바로 < p >

은 5개월 새 브랜드의 운영을 진행한 뒤 진우문은 선상 브랜드의 호소력을 포기하고 제로 경영하기 시작했지만 예전의 속박도 없이 자신들의 가장 큰 능력을 발휘할 수 있으며, 기존 브랜드를 내놓는 브랜드의 가장 큰 차감은 전통기업의 장점과 선상 브랜드의 운영을 결합하는 데 있다.

또 선상 브랜드도 많은 제품 통제와 브랜드의 보급에 대한 지식이 전통 브랜드에 공부해야 한다.

바로 < p >