어떻게 당신의 업무 계획 및 요소를 잘 작성합니까?

사전의 strong ‧ 일, 왜 작업 계획을 작성해야 하는가 < < < < < < strong >

사전의 strong '' 1, 계획은 작업 효율을 높이는 효과적인 수단 '' '-'strong' '' -'의 ''의' (strong '' 의 '' 의 '-'

'p '(업무는 두 가지 형식' '(# p' '이 있다.

의 일과 소극적인 작업 (구화식 작업: 재난과 오류가 이미 발생한 후 빨리 처리하기)>

2, 적극적인 작업 （ 방화식 사업: 재난과 오류를 미리 예상하고 미리 계획하고 오류 제거 >

'p '작성 계획이 사실상 우리 자신에게 일할 차례다.

자신을 똑똑하게 하고 명백하게 하다.

계획은 우리가 적극적으로 작업하는 출발점이다.

바로 < p >

'p `strong `2, 계획능력은 각급 간부 관리 수준의 현현 < < < < strong < 의 < 의 배합 > 의 배합 < 의 배합 >

의 개인의 발전은 장구한 직업 계획에 대해 끊임없이 발전하여 인원이 늘어나는 기업과 조직에 대해 더욱 절실하게 할 계획이다.

기업이 어릴 때 계획은 쓸 필요가 없다.

기업의 문제가 많지 않기 때문에 의사소통과 조화도 비교적 간단하고 소수의 지도자들이 발견한 문제를 해결할 수밖에 없다.

하지만 기업이 크면 인원이 많아지고, 부서도 많아지고, 문제도 많아지고, 소통도 더 어려워지고, 리더십의 정력도 한정돼 보인다.

계획의 중요성이 드러났다.

바로 < p >

은 당시 사장이 중고층 간부의 예회에서 "취업부 일을 누가 알고 있는지 물었다"고 현장에 갑자기 까마귀 없이 대답을 하지 않았다.

몇 초 뒤에야 일부 구역 담당자가 손을 들고 나서 또 한 부서 책임자가 주저하며 손을 들었다. 사장은 이어 "또 누가 상담부의 일을 알아보느냐는 질문에 한 번 대답이 없었다"고 물었고, 몇 부서를 물었지만 대답이 없었다.

현장에 침묵에 빠져서 왜 기업이 그렇게 많은 문제가 생겼는지 다들 고민하고 있다.

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이 이때 사장이 말했다. “ 왜 우리 일이 그렇게 많은 문제가 생겼는지 왜 우리가 다른 부서에 대해 불평을 하는데 왜 우리가 리더에 대해 의견을 가지고 있는지 ……… … … … … … …

잠시 멈춰라 ” ……

우리의 업무는 무형적으로 상대방이 무엇을 하고 있는지 아무도 모른다. 평급간에 모른다. 상하급 사이도 모른다. 지도자도 모르는데, 이렇게 일을 잘 할 수 있을까? 문제가 없을까? 분명 불가능하다.

문제는 반드시 발생할 것이다.

그래서 우리는 우리의 업무를 ‘무형유형 ’으로 만들어야 한다. 어떻게 해야 하는가. 작업 계획은 아주 좋은 도구이다.

이번 예회에 참가한 사람은 이 말을 듣고 깊이 건드리지 않는 사람이 없다.

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사전의 strong ‧ 3, 작업 계획을 통해 수동으로 변하는 일을 자발적 인 일 (개인 구동 (# 시스템 구동 # # # # strong ‧ 의 # 의 # 의 # 의 # 의 # 의 # 를 통해 # 을 # 의 # 의 # 조리

은 업무 계획이 생겨서 주관이나 지도자의 분부를 더 이상 기다릴 필요가 없다. 다만 어떤 결정이 필요한 일에 주관이나 지도자를 청구하면 된다.

우리는 전체적으로 계획할 수 있고 개인의 업무 효율도 자연히 향상되었다.

사업 계획을 통해 개인적 구동으로 바꾸는 시스템의 관리 패턴이 기업이 성장하는 필수 수단이다.

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사전의 strong ‧ 2, 작업 계획을 어떻게 작성 < < < < strong >

'p'은 먼저 구체적으로 작성한 것이 아니라 만들어낸 것이다.

계획의 내용은 형식보다 훨씬 중요하다.

우리는 화려한 어조들을 거절하고, 진실한 내용을 환영한다.

단순하고 명확하고 조작할 수 있는 것은 업무 계획이 달성해야 할 기본 요구이다.

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은 어떻게 해야만 좋은 일을 할 수 있습니까? 당시 회의에서 여러분의 발언과 후에 말하는 것을 총결해서 주로 작업 계획을 작성하는 네 가지 요소를 마련해야 합니다.

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사전의 strong `의 작업 계획의 4대 요소 ` `

사전의 업무 내용 (뭐하세요) (WHAT)································································

'p '작업 방법 (어떻게 해: HOW)'이 사전의 < p >

사전의 업무 분업 (누가 할래요)(WHO))을 만드세요.

사전의 업무 진도 (뭐 다 끝내: WHEN) 이 〔

은 그 중 어떤 요소도 부족하면 이 작업 계획은 완전하지 못하고 조작할 수 없는 것이며 검사할 수 없는 것이다.

결국 형식주의에 빠져들고 ‘계획을 쓰기 위해 계획을 작성하고 계획을 상실하는 목적 ’에 빠졌다.

기업에서 "계획할 필요 없는 소리"가 나올 수 있다. 우리의 노력은 실패할 수도 있다.

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사전의 strong ‧ 3, 어떻게 업무계획을 실행할 수 있는지를 확산한다 < < < strong >

'p '작업 계획이 작성되어 목적은 실행해야 한다.

집행은 사람들이 흔히 생각하는 '내 방안은 이미 꺼내 집행자의 일이다.

문제가 생기는 것도 집행자의 수준이다.

실행이 힘들거나 방안을 실행할 수 없는 것은 사실 큰 관계가 있다. 처음부터 현실을 모르면, 충분한 조사와 이해가 되지 않았다.

그렇다면 이 방안은 선천적으로 그 후의 집행에 숨겨져 있다.

같은 이치, 우리의 계획은 진정으로 관철할 수 있을지, 집행자의 문제뿐만 아니라, 계획을 작성하는 사람의 문제이기도 하다.

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은 먼저 실제 상황을 조사해야 본부서에 따라 기업의 현실을 결합하여 계획에 따라 실행될 수 있다.

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'p'이 다음으로 각 부서의 매월 작업 계획은 예회에서 공개토론을 해야 한다.

목적은 두 개: 그 하나는 모든 사람의 지혜 검사 방안을 통한 타당성이 있다. 둘째, 각 부서의 업무는 다른 부문에 관련되어 상급의 지지와 동급 부문의 협조를 얻기 어렵다.

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‘p > 은 별도로 작업 계획을 조정할 수 있을 것이다.

작업 계획의 집행 편리나 우리의 목적을 위반할 때, 그 조정을 위해 계획할 수 없다.

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과 그리고 작업 계획의 집행 과정에서 부서 주관은 수행 상황을 자주 추적 검사하고 진도를 따라야 한다.

문제를 발견할 때 현지에서 해결하고 계속 전진하다.

중층의 간부는 관리자이자 동시에 집행자이기 때문이다.

이른바 방향과 원칙의 관리만 하는 것이 아니라 문제와 현장에 깊이 들어가지 않는다.

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의 마지막 개정 후 사업계획은 기업의 지도심과 서명을 받아야 하며 추적 집행과 검사를 책임져야 한다.

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