야고도 브랜드 전략은 어느 한 발자국이 틀렸어요.

의류 기업이 크게 뛰는 과정에서 다브랜드 전략이 필연적인 선택이 된 가운데 국제내 모두 그렇다.

이곳 세계

신발 모자망의 작은 편집이 여러분께 소개한 것은 아고도브랜드 전략이 왜 실패했습니까?

국제적으로는 세계적으로 유명한 패션 소매그룹 LVMH, 이 그룹은 현재 패션, 가죽 제품, 향수, 화장품을 포함한 50여 개의 브랜드를 포함하고 있다.

중국 의류 업계가 발전함에 따라, 포위 를 위해, 적지 않은 브랜드의 발전 전략은 기존 브랜드의 기초에 다브랜드를 내놓고, 다세분시장을 확장시켰다.

야고르는 국내 유명 의류 기업으로서 당연히 이 풍조에 뒤지지 않을 것이다.

2010년 베이징 CHIC 국제의상 축제에서 아고르 5개 브랜드가 처음으로 선보인 금표 (MAYOR &YOUNGOUNGOR), 블루 브랜드 (YOUNGOR CEO), 낙찰 (GY), 한마세가 HANP, 인수한 미국 클래식 브랜드 HARX (HARTMARX), 아고가 브랜드 세분화 시대에 입사했다.

야고르는 레이아웃 다브랜드전략 면에서 다양한 전략을 취한 것으로 보인다.

고유 브랜드에 대한 시장 세분화, 기존 시장에 대한 침투, 그중 금표는 고급 정제 시장을 겨냥하고, 낙표는 젊은 패션 시장을 겨냥하고 있다.

새로운 브랜드를 개척하고, 한마세가는 아고르가 한마 시장에 대한 개척 아래 자창적인 개념 브랜드다.

이미 성립된 의류 브랜드, HARTMARX 는 미국 브랜드, 아고르는 이 브랜드를 인수하고, 자신들의 브랜드 레이아웃을 뜻하고 있다고 믿는다.

그러나 야고르는 올해 4월 30일 발표한 2014년 연보에서 야고르 복장 블록 92.63%의 수입은 여전히 주 브랜드 야고르에서 비롯된 반면 다른 브랜드 합계수입도 8%에 불과했다.

야고도 브랜드 전략 레이아웃이 효율을 알 수 있다.

그 원인을 따지면 필자는 아래의 몇 가지 점을 알고 있다.

야고르의 골드 마크, 블루 마크 브랜드는 상응의 첨단, 중단, 그리고 저단시장이다.

이런 책략은 더할 나위 없지만 창의와 상응의 근본이 없다.

아고르는 중저단비즈니스 남자가 집을 짓지만 자브랜드의 창립에 있어서 기존의 기초를 완전히 벗어나 난로를 만들기 때문에 정말 난해하다.

이 점 에서 많은 운영 성숙 한 브랜드 는 학습 할 만하다. 예컨대 프리미엄 의 주영 브랜드 는 대중 브랜드 다. 하지만 매년 국제 대 디자이너 브랜드 와 협력 해 디자이너 브랜드 시리즈 는 유명 브랜드 디자인 이지만, 가격 은 원래 브랜드 가격 보다 높 았 고, 주요 소비자 들 은 주요 소비자 와 주 주 브랜드 간 간 결렬 이 없 고 판매 의 장애 를 동시에 강화 브랜드 독립 이미지 를 강화 했 다.

대략적인 구축보다는 전체 시장을 겨냥한 브랜드 전략을 구축하는 데 비해, 이런 것은 자신의 장점에서 다양한 브랜드 전략을 확장하게 넓혀야 한다.

둘째, 각 브랜드의 자원 분포는 예측성 레이아웃이 결여되어, 기본적으로 ‘얼마나 많이 팔까 ’의 조방식 경영 전략을 채택했다.

아고르에서 2014년 연보에서 아고르의 주요 자원은 여전히 주요 브랜드에서 다른 신규 브랜드에 상당한 한계가 있다.

다브랜드가 전략적으로 상승하는 것은 기업 미래의 운명과 관계가 있기 때문이다.

한 기업의 브랜드는 너무 단호해서 위험 방지 능력과 자체 조정 능력이 부족할 것이다.

그러므로 기업이 일정한 단계로 발전하여 다브랜드 전략을 채택하는 것은 필연적이다.

하지만 브랜드만 설립했을 뿐만 아니라 유효한 경영을 하지 않는다면, 다브랜드는 전략이 안 되고, 중요한 순간에 기업에 아무런 도움이 되지 않고, 심지어 부담이 될 수도 있다.

야고르가 지금의 조방식 자원 투출 방식을 채택한다면, 자브랜드는 성장하기 어려울 것으로 예상된다.

그렇다면 이들 브랜드 역시 조만간 기업의 연루가 될 것이다.

셋째, 야고르 브랜드의 가게가 분산되어, 자브랜드가 모델을 이루기 어렵고, 주브랜드는 풍부하기 어렵다.

야고르의 지상 문점은 각 브랜드의 분리경영 방식을 채택하고, 각 키의 브랜드는 모두 자신의 것이 있다.

가게 면.

이는 아고르와 2년 동안 부동산 분야에서 크게 개척할 수 있지만 이런 전략은 여러 브랜드의 운영에 불리하다.

다브랜드의 구도가 최초로 설립될 수 있는 것은 기존의 주요 브랜드 시장에 기반된 것이고, 가게를 분리경영하는 방식은 소비자들이 주 브랜드와 각 브랜드 브랜드를 연결시키지 못하기 때문에 브랜드 원유 시장 대자 브랜드의 설립은 아무런 추동 작용도 하지 못하고, 자유자원의 큰 낭비가 될 것이며, 브랜드 이미지가 성행하면 주브랜드의 이미지와 연결되지 못하고, 다브랜드의 전략은 풍부한 브랜드 이미지의 목적을 달성하기 어렵다.

다브랜드 전략도 근본적으로 그 의미를 잃었다.

국제 경험 을 볼 때, 다중 브랜드 전략 은 장기적 으로 발전하는 과정 인데, 국내 브랜드 는 어떻게 진정 다브랜드 를 누릴 수 있는지 에 따라 가져왔다

성장은 장기적으로 공부해야 하는 과정이다. 브랜드 기업은 실패에서 깨닫고 모색해야 한다.