‘남자 옷장 ’의 해파란 집 은 여장 에 발을 들여놓았다

그 는 ‘ 남자 옷장 ’ 을 공략하려는 뜻 이다

(600398.SH)는 이제 더 많은 상업기를 찾고 싶어 한다.

이 회사는 최근 한 번 증권업자의 내부회의에서 그 미래의 전략 포석을 언급하고 있으며 단일품종 목덜미의 문제를 고려해 여성 대금을 발탁할 것이라고 말했다.

그러나 새로운 분야에 걸쳐 이 집에 대한 순수

기업일 뿐 성공여부는 지켜봐야 한다.

전환

맞서다

충격, 상품의 동질화 등 요인, 전통 의상 업계가 나날이 괴로워하고 있다.

대비해 해장 집안의 업적은 오히려 무리가 될 수 있다.

이 집은 2002년 본토의상 브랜드의 최근 발전세가 강력하다.

2014년 전엔'해파란 집에 가서 아빠한테 옷 사주는 것 같다'는 인상이 그대로 남아 있는 것 같다. 최근 해마다 회사 예년시절이 가벼워지면서 젊은 사람들이 환영받는 예능 코너의 순풍차를 타고 젊은 소비자들의 시장을 열었다.

지난 몇 년 전 성인 남성의 고객을 상대로, 2015년 이래 해장가의 패션 스타일링은 50%에 이르는 비율로 80, 90후의 수요에 더욱 적응하는 것으로 알려졌다.

전형적인 성공은 실적 보고서에 나타난다.

해파의 집은 올해 4월 발표한 2015년 연보에 따르면 회사는 지난해 영업 수입이 158.3억원으로 전년 대비 28.30% 증가했다. 모사 소유자 순이익이 29.53억원으로 전년 대비 24.35% 증가했다.

이 성적표는 국내의 남장동행에 걸핏하면 실적이 떨어지고 빈번지부잣집 및 적자가 자랑스럽다.

해장가의 성공은 적지 않은 업계 인사들이 볼 때, 판매 코너는 주로 소유권과 경영권 분리의 모드를 채택해 실제 단말기 단말 소매 경로를 통제하고, 모든 가맹점들이 전국 온라인 네트워크를 통일적으로 사용한 ERP 시스템을 파악하고 모든 상품이 전국 매장에서 판매되는 상황을 분석할 수 있으며, 가맹점 보조품, 조품 등 신속한 반응, 효과적인 비용 통제에 의복 판매 가격의 하락을 자극하는 데 큰 영향을 미친다.

개점 수에서 해파란 가게는 2010년 1389개에서 2016년 1분기 4225개로 발전했다.

이는 많은 의류회사의 관점에서 뚜렷한 대비를 이루고 있다.

취재에 따르면 해풍의 집들이 역세개점을 할 수 있는 것은 직영의 경영 모델이기 때문이다.

해풍의 가맹상은 가맹점의 경영권을 누리지 않는다는 것이다.

가맹상들은 집세와 일상의 운영 비용을 부담해야 할 위험에 불과해 팔리지 않는 상품은 본사에서 반환할 수 있다.

가맹상들이 관리에 참여하지 않는 이상 상품체의 위험을 감당할 필요가 없는 것은 해장 집들이 가맹을 끌어들이는 중요한 요인이다.

이 밖에도 상류에 대한 공급업체들이 물건을 구입할 때 전액의 대금을 지불하지 않는다.

이 회사는 2014년까지 공급업체 30%, 2014년 이후 25%, 두 분기 이후 상품을 판매하지 않은 상태로 판매하지 않은 것으로 알려졌다.

이처럼 해란의 집은 소매업의 가장 큰 체화 위험을 최초의 공급자에게 전송했다. 자신은 카드와 상류의 역할을 맡았다.

해풍의 가증권 사무 대표 설단청 대표는 현재 해풍의 집 개점에는 80%가 그해 이윤을 이룰 수 있다고 밝혔다.

해풍의 집은 올해 들어 개점 리듬을 가속화시켜 연간 700개 매장을 정증할 계획이라고 밝혔다.

이 회사는 1분기 정서점 총계 235개로 2015년에 비해 경영 효율을 조정하는 문점 이후 2016년 채널 전체의 확장 보폭이 빨라지고, 연간 실적이 더욱 높아질 전망이다.

개점에서는 순풍에 돛을 올리지만 잠재는 있다.

만덕륭 투자분석사 양진은 남장 환경이 좋지 않은 상황에서 해장 (해장) 의 집들이 급속한 저비용 개척자가 가맹자에게 큰 재무투입한다고 지적했다.

기존 가맹점의 이익이 떨어지지 않는다면 이런 패턴은 지속적으로 이어질 수 있고, 반대로 이런 패턴은 큰 충격을 받을 수 있다.

해산가의 가맹점 원가는 주로 가맹상들의 자금 투입으로 자본을 확장원가에 맡긴 벤처가 상대적으로 작지만 가맹점 이익 수준이 떨어진다면 불이익 영향 잠재적 투자자들을 풀어 해장가의 확장 이 막힌다.

상하이 양서 브랜드 관리 유한 회사 사장, 자심 의류 전문가 웅 역시 기자에게, 공급업체 생산 자원을 통합, 소비자 할인, 가맹 업체 연상 무재고 등 해장 업체 의 핵심 경쟁력 이 커지면서, 경쟁 브랜드 집단 의 규모가 커지면서 기존 경자산 브랜드 경영 패턴 은 해장 의 가중화되고 있다.

“ 고경세 일과 이선대 가게는 큰, 임대료가 높기 때문에 장사가 잘 되고, 규모가 크지 않고, 공급업체는 함께 하지 않았고, 브랜드가 자신의 구매 규모도 갈수록 커지고 있다. ” 고 말했다.

정위웅은 예를 들어 해풍의 집계 아래에 ‘백의백순 ’ 브랜드라는 브랜드가 하나 있는데, 사실 ‘백의백순 ’의 전문점포는 그룹이 재고품을 전문적으로 알고 있는 것으로, 현재 (백의백순) 점포의 수량이 늘어날수록 더 커지고 있다.

현재 남성복 시장의 전반적인 불황을 감안해 회사 제품이 너무 단일 원인으로 고속 발전을 겪고 있는 해파의 집은 올해 여장 시장에 발을 들여 다품류 경영을 할 계획이다.

그러나 구체적인 계획과 시간표를 밝히지 않았다.

"해파란 집안의 상업 패턴은 이미 독점이 아니다. 더 많은 본토남장 브랜드나 기타 브랜드가 따라다니고 있다. 바다의 집에 대한 급박감, 급격한 변혁의 의지가 강렬하다"고 말했다.

웅이 지적하다.

문제는 여장 품격이 번잡하고 다른 스타일을 따지는 데 있다.

남성복에 대한 여장의 생명 주기가 짧고 회전 속도가 빠르고 정세화 정도가 엄격하고 경쟁도 남장보다 치열하다.

전문적인 구매자나 여장 디자이너가 참여하지 않는다면, 해풍의 집과 같은 남성복을 위주로 하는 기업의 경우 이 업무는 어떻게 순조롭게 진행되는가?

설단청은 해풍의 집엔 자신의 디자이너가 있고 200명 정도면 물론 회사도 다른 설계사와 호흡을 맞춘다고 말했다.

격려로, 해풍의 가족은 일반적으로 설계사의 40%의 모리를 준다.

남성복 브랜드에서 여장을 하니, 단지 판촉 행위만 이해할 수 있다.

그러나 정말 시행, 소비자의 재교육 작업은 단기적으로 할 수 있는 시스템이 아니라, 소비자가 계산을 해야 하는지, 머지않아 미래 데이터가 우리에게 알려줄 것이다.

웅설