중개상들이 경영을 바꾸는 8대 사례

사례 1:상류에 신입하다

현재 백주계에서 경영을 끊는 것은 이미 확연히 성풍을 이루고 있다.

경영을 끊는 것은 백주 중개상이 좋은 출로 중의 하나다.

이 출로는 8 년 전 쓰촨 알타이 회사가 가장 먼저 탐색했다.

1995년 청두춘계 당주회 기간에 알타이 (당시 청두 군구 후방 공급부)와 오곡액 주공장과 함께 천주왕, 아시아액 이 두 브랜드를 출시해 본격적으로 브랜드를 사들여 경영을 끊는 선천을 세웠다.

알타이의 이 선택은 필연적이라고 할 수 있다.

1990년대 초반 알타이 회사는 현재 많은 사업가와 마찬가지로 어느 기업의 판매상과 달리 알타이 회사는 오곡액, 검남춘 노지사, 주지사 등 유명 기업들이 협력하고 있으며, 몇몇 기업의 매출은 매년 매출액이 상위권이다.

이 중 한 주공장의 한 관계자는 당시 천 내 주공장의 판매 상위 3명은 기본적으로 세 개의 중매상이 통제했다. 그중 두 곳은 상하이 체코 강연초그룹과 베이징시 당업 담배회사였다. 또 다른 한 집은 알타이 회사였다.

이들 유명 기업의 중개업체 팀에서 3갑이 꼽히는 것은 영광스럽고 부러움을 자아냈지만 알타이 회사도 많이 괴로워하고 있다.

가장 큰 괴로움은 스스로 주동성이 부족하여 자신들이 제품 구조에 대한 수요를 만족시키기 어렵고 시장 시세가 충분히 파악할 수 없다.

1990년대 초기에 우리나라의 계획적 색채는 상대적으로 짙고 일부 주류기업들은 중개상 공급 정책에 대해 여전히 계획적인 수단으로, 예를 들어 A 제품 100건을 들어야 한다면, B 제품 100건을 동시에 들어야 한다.

그렇지 않으면 A 제품도 제공하지 않고 중개업자의 일부 자주적 요구 요청이 만족스럽기 때문에 많은 시장의 기회 때문에 공급 요소 때문에 빤히 빠져나가고 있다.

당시 우리는 공장측의 공급 문제에 시달리면서 하급 중개상도 오해가 생기기 쉬웠고 이런 경영방식은 크게 어렵다고 생각했다. 알태사 회장이 기자와의 인터뷰에서 당시 경영방식을 바꾸는 것은 주동적인 적응 과정이라고 생각했다.

경영 방식을 바꾸는 것은 물론 문제점을 고려해야 한다. 당시 알타이 회사를 괴롭히는 것은 공급 문제이기 때문에, 로진천은 자신의 생각을 스스로 독립적으로 한 제품을 운영하고, 공급권의 주동성을 자신의 손에 쥐고 있다.

그러자 아직도 널리 퍼지고 있는 경영 이념이 탄생했다.

생각이 나자 나진천은 바로 관련 주공장과 교섭했다.

오곡액 주공장과의 협상에서 오곡액인 개방 사로가 곧 합의를 이루고, 오곡액은 생산을 책임지고, 알타이가 생산을 담당하지만 알타이가 먼저 일부 보증금을 내야 하며 알타이 회사에 제품 판매 임무를 내줬다.

쌍방이 단번에 일치하다.

로진천의 생각과 요구에 따라 천술왕과 아시아액 두 개 브랜드가 생산을 빨리 투입해 시장에서 활약을 펼치며 백주계 브랜드가 경영을 중단하는 막을 열었다.

알타이 회사는 이런 마케팅 패턴의 단맛을 분명히 느꼈다. 이후 몇 년 동안 알타이 회사와 노주의 지분 회사, 검남춘그룹, 상천그룹, 랑주 그룹은 황태자, 검중 검, 술귀신 향기, 신랑주 등을 개발했다.

가장 뛰어난 찬란한 것은 2002년 검남춘그룹, 광동명삼그룹 등과 함께 내놓은 김검남술이다.

김검남이 출시된 지 몇 달 동안 유연하고 효율적인 운영 수법을 이용해 몇 억의 판매 실적을 기록해 업계의 엄청난 경탄을 자아냈다.

지나가던 길을 회상하며, 나김천은 "이제 돌아보고 예전의 길을 돌아보면 방향성이 정확하고 경제발전에 적응하는 흐름에 잘 적응하는 것 같다.

지금 음료수는 담배 등 제품까지 이런 책략을 취하고 있지만, 우리는 앞서고 있다.

더 중요한 것은 경영 매각을 통한 경영 단련을 통해 많은 업무 핵심을 키우고, 업계의 더 많은 일들과 방법을 이해하는 것이다.

사실 알타이 회사는 경영을 끊는 길에 순풍이 아니었고 2001년 낭주 통합이 알타이 회사를 곤경에 빠뜨렸다.

"그것은 뜻밖이다."

나김천은 그가 협력업체를 찾는 원칙에 대해 이야기했다. "협력업체를 찾는다면 술공장을 찾는 것이 분명하다. 이들 기업의 규모가 비교적 크기 때문에 브랜드 인지도와 명성도가 높고 신용도가 높고, 성신도가 상대적으로 좋다.

작은 술공장은 너무 많은 불확실한 요소가 존재하고, 소기업이 무너질 가능성이 크다.

기업이 다 무너지면, 장사가 살아남을 확률은 당연히 작지.

나진천은 그가 이런 방식을 상층노선이라고 할 수 있고, 생산과 판매하는 이 제품 사슬에서 그는 상류의 경영 업무를 선택했다고 말했다.

나김천은 앞으로의 분업이 갈수록 세어지고, 전용적으로 상류를 하고 있는 이상 중하류 (배송센터)가 일할 것이라며, 이는 중매상들의 앞으로의 출로에 불과 중하류 사업에 비하면 더 복잡하게 지쳐야 한다.