전략 변혁: 한 조직을 진정으로 동원하다

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's /news /news /news /news /index.as.as.as.as.aast'의 전략 ``전략 `의 전환 과정 중에 고관층이 결정 과정을 작은 범위 안에 제한하면 충분한 영향력이 부족하다.이에 따라 더 큰 전략적 전환형 결정과 추진기구를 채택해 충분한 토론, 의심, 논란, 결국 합의, 많은 변혁형 조직의 선택이 된다.바로 < p >
‘스미스 ’는 벨대서양에 취임한 CEO 이시부터 기업 내부의 협동연동을 향상시키기 위해, 벨대서양 내부의 존재를 극복하기 위한 저효율적 인인솔과 결합에 힘썼다.스미스는 50명의 고급관리 인원으로 구성된 전형 추진기구를 구성해 1년간 지속적으로 전환 방침과 직책 분배의 연구를 통해 충분히 공감할 수 있는 경로와 전략을 형성했다.이런 형식을 통해 스미스는 모든 고급 관리자들을 의식하고 그 부서의 직책에 있어서 더 광범위한 기업을 이끌고 직책을 추진하고 있다.이를 바탕으로 스미스는 내부 조직의 규범화 내부 교류 패턴을 이끌어 모든 고용원들이 전체적으로 이해하고 직면한 기회, 변혁의 필요성과 피차간의 직책을 창건했다.스미스는 벨대서양 전형에 대한 가장 큰 기여에 대해 조직적, 참여적 협동 결정과 추진을 통해 회사의 최대 노력으로 전형 목표를 달성하는 데 있다.바로 < p >
's strong '-'a href ='http://sjfzm.com /news /index.aas.aaaas'를 만들기 위한'의 상태화 조정 감시 조직'을 추진한다.바로'strong '-'의''

의 대형 조직 내부의 복잡한 모순은 흔히 중공에서 제대로 정착할 수 없을 정도로 복잡한 모순을 가지고 있다.

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은 전형 초기에 일부 연합 사무실, 연합 프로젝트의 방식을 통해 현실 부문의 이익에 적합하게 벗어나 계획과 통제, 조율 등 추진 업무를 추진하는 것은 종종 비교적 현실적인 방법이다.

전략 전형에 따라 점차적으로 정상 궤도에 들어서면 상황은 계속 보류하거나 철회할 수 있다.바로 < p >
바로 sjfzm.com /news /index.aas.a a a a a a a href ='http:'sjfzm.com /news /index.as.astp ">가 사전화 전형 기획 기구를 설치하였다.바로'strong '-'의''

은 IBM 이 1990년대에 시작된 전형 과정에서 정규의 전략전환형 계획과 집행에 맞추기 위해 창설된 자본 기술자들로 구성된 기술팀, 새로운 기술과 시장 기회에 대한 평가를 담당하고 일부 사업부 총경리, 전략 기획매니저로 구성된 전략팀을 만들고, 사업부의 전략적 전환 효과를 점검해 새로운 업무성장점을 점검하고 있으며, 이 밖에 주요 부문 사장으로 구성된 통합 가치 팀도 300명으로 구성돼 IBM 내부에서 통합 작업을 담당하고 있다.

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이상의 세 팀은'잠재적'이라는 작업 모드로 합작해 일반적으로 통합 가치진의 한 멤버가 조직을 담당하고 새로운 시장이나 새로운 기술에 대한 탐색, 결정과 자원 통합을 수행한다.

이외에도 IBM 은 일부 특정한 시장과 기술 엘리트들로 구성된 전략 리더십 포럼을 세워 매번 3.5일, 주요 임무는 어떤 중점적인 업무를 둘러싸고 IBM 이 실행에 존재하는 격차 및 개진 계획을 이뤘다.바로 < p >